Gute Arbeit

Was ist das?

Arbeit hat ein Imageproblem. Arbeit wird häufig als Mühe und Plage aufgefasst, sie muss vermeintlich mit dem richtigen Leben balanciert werden. Für einige hat der Montag als Beginn der Arbeitswoche einen schlechten Ruf, während der Freitag, als Ende der Arbeitswoche, herbeigesehnt wird. Diese Auffassung von Arbeit wird nicht von allen geteilt. Für andere verändert der Mensch durch die Arbeit nicht nur die Umwelt, sondern vervollkommnet sich auch selbst. Arbeit kann für einige Quelle von Selbstwert und Zufriedenheit sein. Diese Synopse legt Argumente dar, dass die Qualität bzw. Beschaffenheit der Arbeit wesentlich dafür verantwortlich ist, welches Bild Menschen von der Arbeit haben und welche Rolle Arbeit in ihrem Leben spielt.

Wie die Qualität bzw. Beschaffenheit der Arbeit eingeschätzt wird, ist ein Stück weit subjektiv – abhängig beispielsweise von persönlichen Neigungen und Fähigkeiten. Die mit Arbeit befassten wissenschaftlichen Disziplinen – Arbeitspsychologie, -soziologie und -wissenschaft, aber auch Anthropologie und Philosophie – haben jedoch abgesichertes Wissen bereitgestellt über Charakteristika, anhand derer gute von schlechter Arbeit – wenn man es so plakativ formulieren möchte – unterschieden werden können. In dieser Synopse diskutiere ich die Idee, Gute Arbeit zu bestimmen. Ich beginne mit den Funktionen, die Arbeit für Menschen erfüllen kann, und den möglichen Wirkungen, die Arbeit haben kann. Daran anschließend stelle ich wichtige Modelle vor, die je unterschiedliche Charakteristika von Arbeit thematisieren und Erklärungen dafür anbieten, wie sich diese Charakteristika auf Wohlbefinden, Gesundheit und Leistung von Beschäftigten auswirken. Diese Wirkmodelle sollen helfen, die Vielfalt der Facetten zu verstehen, die Arbeit ausmachen. Sie bieten zudem Ansatzpunkte für Analysen und eine wichtige Grundlage für mögliche Intervention und deren Evaluation. Die Synopse geht weiterhin auf eine Initiative ein, die anhand repräsentativer Stichproben die Ausprägungen „Guter Arbeit“ in Deutschland erfasst.

Arbeit

  • strukturiert den Tagesablauf
  • ermöglicht, seinen Lebensunterhalt zu verdienen
  • verdeutlicht die Notwendigkeit zur Kooperation
  • schafft soziale Kontakte
  • schult soziale Kompetenzen
  • bestimmt den Status von Menschen mit
  • trägt zur Entwicklung der Identität bei
  • zwingt zur Aktivität und Bindung an die soziale Realität

Arbeit und ihre Funktionen

Arbeit ist eine geplante Tätigkeit, die der Aneignung und Veränderung der Umwelt dient und die im Austausch für etwas anderes ausgeführt wird. Sie umfasst ein Bündel koordinierter und zielgerichteter Aktivitäten, die unter Verwendung hergestellter Werkzeuge/erworbener Technik(en) und unter Einsatz physischer, psychischer und sozialer Kräfte verrichtet werden im Rahmen eines arbeitsteiligen Systems. Im Rahmen der Arbeitstätigkeit werden Hindernisse überwunden und Anforderungen bewältigt, für Arbeit wird Aufwand betrieben und es wird auf Qualifikationen zurückgegriffen. Detailliertere Auseinandersetzungen mit dem Arbeitsbegriff finden sich in Frieling und Sonntag (1999, Kap. 2), Mikl-Horke (2007) und Ulich (2011).

Neben ihrer offensichtlichen Funktion, der Erfüllung einer Aufgabe, hat Arbeit hat für den Menschen eine Reihe latenter Funktionen (Jahoda, 1995; Paul & Batanic, 2010).

Diese latenten Funktionen von Arbeit sind

  • Arbeit ermöglicht einen zeitlich strukturierten Tagesablauf
  • Arbeit ermöglicht, seinen Lebensunterhalt selbst zu verdienen
  • Arbeit ermöglicht die tägliche Erfahrung, daß es Aufgaben gibt, die Kooperation nötig machen, die ein einzelner nicht bewältigen kann
  • Arbeit ermöglicht die Erweiterung sozialer Kontakte über den Horizont des einzelnen und seiner Familie hinaus: man hat mit Kolleg*innen zu tun, man lernt, wie andere denken und fühlen
  • Arbeit bestimmt in unserer Gesellschaft auch den Status der Menschen
  • Arbeit trägt zur Entwicklung der Identität bei
  • Arbeit zwingt zur Aktivität und die Bindung an die soziale Realität

Die Bestimmung dieser latenten Funktionen wurde wesentlich beeinflusst durch Forschung an Menschen, die ihre Arbeit verloren hatten (Jahoda, Lazarsfeld, & Zeisel, 1933). Genauso wie die Bedeutung einer Wohnung und eines geschützten Platzes zum Leben an den Erfahrungen Wohnungsloser deutlich wird, werden an den Erfahrungen von Arbeitslosen die Funktionen von Arbeit deutlich.

Bewertungsebenen Guter Arbeit

4. Persönlichkeitsförderlichkeit

3. Beeinträchtigungsfreiheit

2. Schädigungsfreiheit

1. Ausführbarkeit

Kriterien guter Arbeit

Um Charakteristika Guter Arbeit zu identifizieren gilt es zunächst zu diskutieren, was man von Arbeit erwarten kann bzw. was Arbeit leisten soll. Abbildung 1 zeigt ein 4-stufiges hierarchisches System, anhand dessen sich Arbeitsgestaltung orientieren kann.

Für die 4 Bewertungsebenen liegen eine Reihe validierter Maße vor, die je nach Zielstellung und Erhebungsmöglichkeiten in Studien und beispielsweise Mitarbeiterbefragungen als Kriterien erfasst werden können. Umfangreiche Zusammenstellungen finden sich u.a. in McDowell (2006) und Morgeson und Humphrey (2006).

Vorstellungen und Modelle Guter Arbeit entwickelten sich von einer Fokussierung auf die Tätigkeit hin zu komplexeren, integrativen Modellen, die auch personale, soziale, technische und organisationale Anforderungen und Ressourcen berücksichtigen

Wichtige Wirkmodelle zu Merkmalen Guter Arbeit

Im nächsten Schritt hin zu einem Verständnis von Guter Arbeit geht es darum zu bestimmen, wodurch beispielsweise Persönlichkeitsförderlichkeit und Schädigungsfreiheit beeinflusst werden. Diese Suche kann sich im engeren Sinne auf die Arbeitsaufgabe konzentrieren, wird aber meist breiter gefasst, sodass auch das soziale, organisatorische, physische Arbeitsumfeld mit berücksichtigt wird. Einen aktuellen Überblick über die Geschichte der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit der Gestaltung von Arbeit findet sich im Überblicksartikel von Parker, Morgeson und Johns (2017), aus dem Abbildung 2 stammt, und in Voß (2018).

Die sog. Wissenschaftliche Betriebsführung zielte auf die optimale Ausnutzung der menschlichen Arbeitskraft

Wissenschaftliche Betriebsführung und Taylorismus

Als Schreckgespenst der Arbeitsgestaltung wird häufig der Taylorismus angeführt, das bekannteste Beispiel der Schule des Scientific Management. Dem Stereotyp zufolge kümmerte sich der Ingenieur Frederick Taylor nicht um die Gesundheit oder das Wohlbefinden des Arbeiters oder der Arbeiterin. Er nutzte wissenschaftliche Methoden (zum Beispiel Zeiterfassung für jeden einzelnen Arbeitsschritt, Zergliederung der Tätigkeit in zeit- und ressourcenoptimale Arbeitsschritte), um möglichst viel Kapital aus den Arbeitskräften zu schlagen, gleichzeitig den Arbeiter*innen jedoch zu ermöglichen, von der Arbeit zu leben.

Taylor war sich durchaus bewusst, dass ein Verschleiß an Arbeitskräften häufiges, kostspieliges Anlernen und Zeitverlust zur Folge haben. Er war deshalb bemüht, Arbeitstätigkeiten so zu gestalten, dass Arbeiter*innen diese längere Zeit ohne gesundheitliche Beeinträchtigung (was damals vor allem Ermüdung und Erschöpfung bedeutete) ausführen können. Allerdings entsprach die Umsetzung nicht immer dieser Idee, zum andren wurde schnell deutlich, dass menschliche Arbeitskräfte sich nicht wie Maschinen einsetzen lassen.

Der Taylorismus wird oft im Rahmen der Geschichte der Arbeitspsychologie verortet (meist illustriert mit Szenen aus Chaplins Film „Modern Times“) und es wird suggeriert, dass diese Form der Arbeitsgestaltung der Vergangenheit angehört. Tatsächlich finden sich viele der Prinzipien der wissenschaftlichen Betriebsführung auch heute noch. Dies gilt zum einen in reiner Form in Entwicklungsländern und im Billiglohnsektor und der verarbeitenden Industrie, wie etwa der Fleischindustrie. Zum anderen finden sich die Prinzipien in weniger offensichtlicher Form in anderen Tätigkeitsbereichen wie etwa in Call-Centern und Reinigungsdiensten, oder im Pflege- und Gesundheitsbereich.

Das Job-Characteristics Model identifiziert 5 motivationsförderliche Merkmale von Arbeitsaufgaben und die psychologischen Erlebniszustände, die durch diese hervorgerufen werden.

Verschiedene Ansatzpunkte

Ansatzpunkt Arbeitsaufgabe

Ein sehr bekanntes Wirkmodell zur Bestimmung guter Arbeit beziehungsweise motivierender, leistungsförderlicher und Zufriedenheit spendender Arbeitstätigkeit ist das Job-Characteristics Model von Hackman und Oldham (1980). Dieses Modell identifiziert fünf motivationsförderliche Merkmale der Arbeitsaufgabe und beschreibt, durch welche psychologischen Erlebniszustände diese Merkmale ihre positiven Wirkungen hervorrufen. Die motivationsförderlichen Aufgabenmerkmale sind:

  • Anforderungsvielfalt: Ausmaß in dem die Arbeit eine Bandbreite verschiedener Aktivitäten erfordert, sodass Erwerbstätige verschiedene Fertigkeiten nutzen können
  • Ganzheitlichkeit der Aufgabe: Ausmaß in dem eine Person in seiner/ihrer Arbeit die Fertigstellung eines ganzen, identifizierbaren Prozesses oder Produktes verantwortet beziehungsweise betreut
  • Bedeutsamkeit der Aufgabe: Ausmaß in dem eine Arbeit einen Einfluss auf die Leben und die Arbeit anderer Menschen hat
  • Autonomie: Ausmaß in dem die Arbeit Unabhängigkeit und Freiheitsgrade in Bezug auf Entscheidungen, Terminplanung und Methoden zur Fertigstellung der Arbeit bietet
  • Rückmeldung aus der Aufgabenerfüllung: Ausmaß in dem das Ausführen der Arbeitsaktivitäten unmittelbare und klare Informationen über die erbrachte Leistung generiert

Abbildung 3 zeigt die Wirkbeziehungen im Modell.

Gemäß des Handlungstheoretischen Modells lassen sich Arbeitsaufgaben anhand der folgenden 3 Charakteristika beschreiben:

Regulationsanforderungen

Regulationsmöglichkeiten

Regulationsprobleme

Ansatzpunkt Handlungsregulation

Das Handlungstheoretische Modell (Greif, Bamberg, & Semmer, 1991) setzt an der Zielgerichtetheit von Arbeit als Handlung an. Ziele der Organisation werden in Vorgaben übersetzt, welche wiederum von Beschäftigten als Arbeitsaufgaben interpretiert werden. Diese Aufgaben werden aufgebrochen in Teilziele, die der/die Beschäftigte dann in einer sequenziellen Abfolge von Handlungen zu erreichen versucht. Das Handlungstheoretische Modell spezifiziert drei Arten von Aufgabenmerkmalen, die diese Zielerreichung begünstigen oder behindern können. Zu beachten ist, dass diese Aufgabenmerkmale durch die eigentliche Aufgabe und die Arbeitsumgebung beeinflusst werden.

Das Aufgabenmerkmal Regulationsanforderungen beschreibt, wie einfach oder komplex die zur Aufgabenerfüllung erforderlichen Handlungen sind, wie vielseitig, anspruchsvoll etc. Hier ist zu beachten, dass Anforderungen per se nicht negativ zu sehen sind, sondern ein optimales (das heißt nicht schädigendes und gegebenenfalls entwicklungsförderliches) Ausmaß gefunden werden sollte.

Regulationsprobleme sind dagegen negativ zu sehen, da sie die Erfüllung der Aufgabe im Sinne einer idealtypischen Handlungsregulation erschweren, behindern, unterbrechen oder unmöglich machen. Regulationsprobleme beinhalten Regulationshindernisse (zum Beispiel Unterbrechungen), Regulationsunsicherheit (zum Beispiel Rollenkonflikte und fehlendes Feedback) und Regulationsüberforderung (zum Beispiel zu enger zeitlicher Rahmen für die Aufgabenerledigung und Informationsüberlastung).

Regulationsmöglichkeiten stellen Ressource dar, mit Regulationsanforderungen und -problemen umzugehen. Zentral sind im Rahmen dieses Modells Handlungs- und Entscheidungsspielräume. Im folgenden Modell wurde ein breiterer Zugang zu Ressourcen gewählt.

Das Job-Demands-Ressourcen Modell erlaubt es, Arbeit zu beschreiben hinsichtlich der mit ihr verbundenen Anforderungen und der den Beschäftigten zur Verfügung stehenden Ressourcen. Anforderungen sollten – sofern möglich – reduziert werden. Ressourcen können den negativen Effekt von Anforderungen abschwächen und bieten daher einen Ansatzpunkt für Interventionen. 

Zusammenspiel von Anforderungen und Ressourcen

Das Job-Demands-Ressourcen (JDR) Modell (Demerouti et al., 2001) basiert auf der Idee, dass sich Charakteristika der Arbeitsumgebung in Anforderungen und Ressourcen einteilen lassen und dass Ressourcen die Effekte von Anforderungen abschwächen können.

Das JDR-Modell ist eine Weiterentwicklung früherer Stressmodelle (zum Beispiel dem Job Demand-Control-Modell; Karasek, 1979), vor allem weil es die Bedeutung der vielfältigen Ressourcen stärker herausstellt, die im Arbeitskontext auftreten können. Wie in Abbildung 5 angedeutet, können sowohl Anforderungen als auch Ressourcen verschiedensten Bereichen entspringen, etwa der sozialen, organisationalen und physischen Umgebung oder dem Individuum.

Das Modell ergänzt zudem den Fokus auf einen die Gesundheit beeinträchtigenden Prozess (das heißt negative Wirkungen von Anforderungen auf die Gesundheit der Beschäftigten) um einen Prozess, der motivierend wirkt (das heißt Ressourcen wirken positiv auf Arbeitsengagement und schwächen die negativen Wirkungen von Anforderungen ab).

Mehr-Ebenen-Ansätze berücksichtigen neben der Tätigkeit auch Anforderungen und Ressourcen auf den folgenden Ebenen:

  • Individualebene (zum Beispiel Fähigkeiten, Motive, Einstelllungen)
  • Lokale Ebene beziehungsweise unmittelbares Arbeitsumfeld (zum Beispiel Arbeitsgruppe, Vorgesetzte/r, physische Umgebung)
  • Organisations-Ebene (zum Beispiel Organisationskultur, -struktur und -klima)
  • Makro-Ebene (zum Beispiel Gesellschaft, Rechtssystem)

Arbeit(sgestaltung) im Kontext – Individuen, Gruppen, Organisationen und darüber hinaus

Die bisherigen Modelle spezifizierten die Charakteristika von Arbeitsinhalten, Arbeitserfordernissen und -ressourcen. Der Kontext, in dem Arbeit stattfindet, wird bei einigen der Modelle zwar mitgedacht, jedoch nicht explizit thematisiert. Mehr-Ebenen-Ansätze unterscheiden dagegen danach, wo Einflussfaktoren verortet sind. Die wesentlichen Ebenen sind:

  • Individualebene: Ebene des/der einzelnen Beschäftigten, beispielsweise Fähigkeiten, Motive, Einstelllungen
  • Lokale Ebene beziehungsweise unmittelbares Arbeitsumfeld: das Team beziehungsweise die Arbeitsgruppe, direkte*r Vorgesetzte*r, unmittelbare physische Umgebung
  • Organisations-Ebene: Organisationskultur, -struktur und -klima, Prozesse und Systeme (inklusive Weiterbildungssystem, Belohnungssystem)
  • Makro-Ebene: Gesellschaft, nationale und professionelle Kultur, Rechtssystem

Gleichwohl die Ebenen nicht unabhängig voneinander sind (zum Beispiel sind die Ausgestaltung von Teamarbeit oder bestimmte Führungsstile in einigen Organisationen eher verbreitet/akzeptiert als in anderen), so stellt doch die Betrachtung nach Ebenen eine hilfreiche Heuristik dar, Arbeitsplätze zu analysieren. Die Ebenen bieten sich zudem als Ansatzpunkte für Interventionen an, worauf ich später noch zurückkommen werde. Abbildung 6 stellt die Einflüsse des Kontexts auf die Arbeitsgestaltung schematisch dar. Detailliertere Erläuterungen finden sich in Parker, van den Broeck und Holman (2017).

Wichtig an Abbildung 6 ist, dass die Kontexteinflüsse nur zum Teil direkt und eher aus der Distanz auf die Arbeitsgestaltung wirken. Die Qualität der Arbeitsgestaltung hängt zu einem wesentlichen Teil von der Qualität der formellen Regeln ab, die von Vorgesetzten/vom Management der Organisation und der des Teams festgelegt werden, und von den informellen und sozialen Prozessen, die von den Mitarbeiter*innen beeinflusst werden. Die Ausgestaltung sowohl der formellen Regeln als auch der informellen und sozialen Prozesse sind abhängig vom Wissen, den Fähig- und Fertigkeiten, sowie der Motivation der beteiligten Akteure. Eine wichtige Rolle spielen dabei jedoch auch die Gelegenheiten, die durch die Einflüsse des Kontexts geboten werden.

Soziale und technische Aspekte der Tätigkeit sollten nicht  unabhängig voneinander betrachtet werden.

Technik bereitet immer eine Bandbreite an Nutzungsmöglichkeiten (sogenannte Affordanz), die sich je nach Qualifikation der potentiellen Nutzer*innen unterscheidet, aber nicht unbegrenzt ist.

Die Rolle von Technik bei der Gestaltung von Arbeit

Technik hat in der Auseinandersetzung mit der Arbeitsgestaltung – im Vergleich zu psychologischen, sozialen und organisationalen Prozessen – lange eine eher untergeordnete Rolle gespielt (für einen Überblick, siehe Landers & Marin, 2021). Zumeist wurde Technik oder technische Gegebenheiten eher als Hintergrund angesehen, vor dem die (vermeintlich) eigentlich wichtigen Prozesse ablaufen. Zudem wurde lange die Sicht vertreten, dass technische Elemente des Arbeitskontextes unabhängig von sozialen und psychologischen Prozessen betrachtet werden können.

Diese Sichtweise ist mittlerweile überholt. Der soziotechnische Systemansatz (Trist & Bamforth, 1951) betonte früh, dass soziale und technische Aspekte der Tätigkeit nicht unabhängig voneinander betrachtet werden können. In Studien im Bergbau wurde beispielsweise deutlich, dass die Umstellung auf neue Fertigungstechniken das Gefüge innerhalb der Belegschaft, die Arbeitssicherheit und die individuelle Zufriedenheit und Motivation stark beeinflussten. Es zeigte sich auch, dass die Bereitschaft zur Nutzung und die Art der Nutzung technischer Mittel von psychologischen und sozialen Prozessen mitbestimmt wird.

Der Soziomaterielle Ansatz (Orlikowski & Scott, 2008) geht so weit, dass man nicht von „purer“ Technik sprechen kann, weil diese immer gefärbt ist von den Zielen, zu denen sie eingesetzt und den Bedingungen, in denen sie genutzt werden soll. Dabei ist Technik jedoch auch nicht beliebig einsetzbar und interpretierbar. Technik bereitet immer eine Bandbreite an Nutzungsmöglichkeiten (sogenannte Affordanz), die sich je nach Qualifikation der potentiellen Nutzer*innen unterscheidet, aber nicht unbegrenzt ist.

Integrative Ansätze verknüpfen Anforderungen und Ressourcen auf mehreren Ebenen und erklären ihr Zusammenwirken. Sie erlauben es, verhaltens- und verhältnisorientierte Interventionsmöglichkeiten abzuleiten.

Integrative Ansätze

Wie in der Übersicht in Abbildung 2 zu sehen, ist man heute bestrebt, Einflussfaktoren auf mehreren Ebenen (zum Beispiel individuelle Ebene der Person, Team-Ebene, Organisationsebene, überorganisationale Ebene) in Modelle Guter Arbeit zu integrieren. Abbildung 7 zeigt ein Beispiel für ein solches integratives Modell.

Ich habe dieses Modell ausgewählt, weil es explizit die Rolle von Technologie und vor allem digitaler Technologie berücksichtigt. Weiterhin hat dieses Modell den Vorteil, dass es einflussfaktoren- und ebenenspezifische Ansatzpunkte für Interventionsstrategien anbietet. Im Text (Parker & Grote, 2020) wird ausgeführt, wie individuelle Arbeitskräfte, Führungskräfte und Akteure auf höherer Ebene (zum Beispiel Politik, Interessenvertretungen) zur gelingenden Arbeitsgestaltung beitragen können und welche Rolle die Technologie dabei spielt.

Die dieses Modell auszeichnende Verknüpfung von theoretischem Hintergrund und Anwendungsbezug ist sicherlich auch der Tatsache geschuldet, dass die Autorinnen des Textes und Modells nicht nur zu den wesentlichen Forscherinnen auf dem Gebiet der Arbeits- und Organisationspsychologie zählen, sondern in unterschiedlichen Anwendungsprojekten die Umsetzung ihrer Forschung vorantreiben und evaluieren (siehe zum Beispiel https://www.transformativeworkdesign.com/sharon-parker).

Die Grundlage für die bekannteste Initiative zu Guter Arbeit in Deutschland ist eine jährlich durchgeführte repräsentative Befragung von Beschäftigten nach Ihrer Einschätzung ihrer Arbeit.

Der "DGB-Index Gute Arbeit" setzt sich aus den folgenden 11 Kriterien zusammen:

Gestaltungsmöglichkeiten

Entwicklungsmöglichkeiten

Betriebskultur

Sinn der Arbeit

Arbeitszeitlage

Emotionale Anforderungen

Körperliche Anforderungen

Arbeitsintensität

Einkommen

Betriebliche Sozialleistungen

Beschäftigungssicherheit

Eine Initiative zur Ausprägung Guter Arbeit in Deutschland

Die bekannteste Initiative zu Guter Arbeit in Deutschland ist der „DGB-Index Gute Arbeit“, der seit 2007 die Qualität der Arbeitsbedingungen aus Sicht der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer misst. Ausgangspunkt für den Index ist die Befragung „Was ist gute Arbeit?“ die 2004 im Rahmen der Initiative „Neue Qualität der Arbeit“ (INQA) durchgeführt wurde.

Die Methoden der Datenerhebung und -auswertung wurden in der Folge überarbeitet und genügen weitestgehend wissenschaftlichen Gütekriterien (siehe Holler, 2013). Grundlage für den Index ist eine jährlich durchgeführte Telefonumfrage unter Arbeitnehmer*innen, die hinsichtlich demographischer Kriterien wie beispielsweise Branche, Region, Einkommensklasse, Altersgruppe etc. repräsentativ ist. Mit 42 Einzelfragen werden die in Abbildung 8 aufgeführten 11 Kriterien Guter Arbeit erfragt. Diese 11 Kriterien lassen sich den 3 Bereichen/Teilindizes Ressourcen, Belastungen und Einkommen und Sicherheit zuordnen.

Der DGB-Index Gute Arbeit hat den Vorteil, jährlich aktuell ein Meinungsbild der Beschäftigten abzubilden, welches zudem nach demographischen Bereichen wie etwa Branchen und Alter ausgewertet werden kann. In Kombination mit der Vergleichbarkeit über die Zeit ergibt sich ein Barometer für wichtige Charakteristika von Arbeit.

Ähnliche Barometer oder Indizes existieren auch in anderen Ländern, zum Beispiel in Großbritannien der CIPD Good Work Index (Williams et al., 2020) und der Schweizer HR Barometer (Grote & Staffelbach, 2020).

Aufgrund des Querschnittsdesigns (ein Messzeitpunkt) erlaubt der Index lediglich beschreibende Aussagen (zum Beispiel die Sinnhaftigkeit der Tätigkeiten wird hoch eingeschätzt). Dagegen lassen sich aus den Ergebnissen keine Wirkbeziehungen ableiten (zum Beispiel die hohe Sinnhaftigkeit führt zu geringerer Kündigungsabsicht; höhere soziale Anforderungen führen zu höheren gesundheitlichen Beeinträchtigungen), die die Grundlage für Interventionen darstellen. Dies ist nur durch Mehrfachmessungen und auf der Grundlage theoretischer Modelle möglich, wie sie weiter oben vorgestellt wurden

Ausblick

Arbeit hat für ein erfülltes Leben wichtige Funktionen. Mittlerweile besteht gesichertes Wissen dazu, welche Charakteristika Gute Arbeit ausmachen, das heißt, wann Arbeit nicht nur ausführbar, schädigungs- und beeinträchtigungfrei ist, sondern auch persönlichkeitsförderlich. Diese Charakteristika leiten sich aus menschlichen Bedüfnissen nach beispielsweise Autonomie, Gemeinschaft und Kompetenzerleben ab.

Für spezifische Tätigkeiten gilt es jeweils zu definieren, wie diese Charakteristika realisiert werden können. Die hier vorgestellten Modell helfen, Gute Arbeit fördernde und behindernde Faktoren zu identifizieren und ihre Wirkweise zu verstehen. Dieses kausale Verständnis bildet die Grundlage fundierter Intervention und erlaubt, Interventionen auf ihre Wirksamkeit hin zu evaluieren.

Das Verständnis, was Gute Arbeit ausmacht, ist immer nur eine Momentaufnahme. Bestehende Modelle Guter Arbeit müssen angepasst werden an sich verändernde Arbeits- und Lebenswelten. Bei diesem Fortschreiten ist es sinnvoll, bestehende Modelle weiterzuentwickeln und existierendes Wissen zu nutzen.

  • Alewell, D., Fietze, S. & Matiaske, W. (2020). What makes a job good or bad? Standards of good work revisited. Management Review: Socio-Economic Studies, 2, 111-115.
  • Bakker, A. B., van Emmerik, H. & van Riet, P. (2008). How job demands, resources, and burnout predict objective performance: a constructive replication. Anxiety, Stress, and Coping, 21, 309–324. doi.org/10.1080/10615800801958637
  • Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499–512. https://doi.org/10.1037//0021-9010.86.3.499
  • Frieling, E. & Sonntag, K. (1999). Lehrbuch Arbeitspsychologie (2. Aufl.). Huber.
  • Greif, S., Bamberg, E. & Semmer, N. (Hg.). (1991). Psychischer Streß am Arbeitsplatz. Hogrefe.
  • Grote, G. & Staffelbach, B. (2020). Schweizer HR-Barometer 2020. Digitalisierung und Generationen. Download von: https://www.unilu.ch/fileadmin/fakultaeten/wf/institute/hrm/dok/HR-Barometer/2020/HRBarometer2020_Final.pdf
  • Hacker, W. & Richter, P. (1980). Psychologische Bewertung von Arbeitsgestaltungsmaßnahmen. Ziele und Bewertungsmaßstäbe. Berlin: VEB Deutscher Verlag der Wissenschaften.
  • Hackman, J. R. & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 250–279. doi.org/10.1016/0030-5073(76)90016-7
  • Hackman, J. R. & Oldham, G. R. (1980). Work redesign. Addison Wesley.
  • Holler, M. (2013). Methodenbericht zur Weiterentwicklung des DGB-Index Gute Arbeit in der Erhebungsperiode 2011/2012. Im Auftrag des Instituts DGB-Index Gute Arbeit. Download: https://inifes.de/p/2013/
  • Institut DGB-Index Gute Arbeit (2019). Jahresbericht 2019. Ergebnisse der Beschäftigtenbefragung zum DGB-Index Gute Arbeit 2019. Download: https://inifes.de/p/2019/
  • Jahoda, M., Lazarsfeld, P.F., & Zeisel, H. (1933). Die Arbeitslosen von Marienthal. Ein soziographischer Versuch über die Wirkungen langandauernder Arbeitslosigkeit. Leipzig: Hirzel.
  • Jahoda, M. (1997). Manifest and latent functions. In N. Nicholson (Hg.), The Blackwell encyclopedic dictionary of organizational psychology (S. 317–318). Blackwell.
  • Karasek, R. A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, 285. doi.org/10.2307/2392498
  • Landers, R. N. & Marin, S. (2021). Theory and technology in organizational psychology: A review of technology Integration Paradigms and Their Effects on the Validity of Theory. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 8, 235–258. doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-012420-060843
  • McDowell, I. (2006). Measuring health: A guide to rating scales and questionnaires (3. ed.). Oxford Univ. Press. www.loc.gov/catdir/enhancements/fy0639/2005010668-d.html
  • Mikl-Horke, G. (2007). Industrie- und Arbeitssoziologie (6. Aufl.). München, Wien: Oldenbourg.
  • Morgeson, F. P., & Humphrey, S. E. (2006). The Work Design Questionnaire (WDQ): Developing and validating a comprehensive measure for assessing job design and the nature of work. Journal of Applied Psychology, 91, 1321-1339.
  • Orlikowski, W. J. & Scott, S. V. (2008). 10 Sociomateriality: Challenging the separation of technology, work and organization. Academy of Management Annals, 2, 433–474. doi.org/10.5465/19416520802211644
  • Parker, S. K. & Grote, G. (2020). Automation, algorithms, and beyond: Why work design matters more than ever in a digital world. Applied Psychology: An International Review, Advanced online publication, doi.org/10.1111/apps.12241
  • Parker, S. K., Morgeson, F. P. & Johns, G. (2017). One hundred years of work design research: Looking back and looking forward. Journal of Applied Psychology, 102, 403–420. doi.org/10.1037/apl0000106
  • Parker, S. K., van den Broeck, A. & Holman, D. (2017). Work design influences: A synthesis of multilevel factors that affect the design of jobs. Academy of Management Annals, 11, 267–308. doi.org/10.5465/annals.2014.0054
  • Paul, K. I. & Batinic, B. (2010). The need for work: Jahoda's latent functions of employment in a representative sample of the German population. Journal of Organizational Behavior, 31, 45–64. doi.org/10.1002/job.622
  • Trist, E. L. & Bamforth, K. W. (1951). Some social and psychological consequences of the longwall method of coal-getting: An examination of the psychological situation and defences of a work group in relation to the social structure and technological content of the work system. Human Relations, 4, 3-38. doi.org/10.1177/001872675100400101
  • Ulich, E. (2011). Arbeitspsychologie (7. Aufl.). vdf Hochschulverlag AG; Schöffer-Poeschel Verlag.
  • Voß, G.G. (2018). Was ist Arbeit? In: F. Böhle, G.G. Voß, & G. Wachtler (Hrsg.), Handbuch Arbeitssoziologie. Band 1: Arbeit, Strukturen und Prozesse (S. 15-84). Wiesbaden: Springer.
  • Wang, B., Liu, Y. & Parker, S. K. (2020). How does the use of information communication technology affect individuals? A work design perspective. Academy of Management Annals, 14, 695–725. https://doi.org/10.5465/annals.2018.0127
  • Williams, M., Zhou, Y., Zou, M. (2020). CIPD Good WorkIndex 2020: UK Working Lives Survey. Download von: https://www.cipd.co.uk/Images/good-work-index-full-report-2020-2_tcm18-79210.pdf
  • Zapf, D. (1993). Stress-oriented analysis of computerized office work. European Work and Organizational Psychologist, 3, 85–100. doi.org/10.1080/09602009308408580

Voß, G.G. (2018). Was ist Arbeit? In: F. Böhle, G.G. Voß, & G. Wachtler (Hrsg.), Handbuch Arbeitssoziologie. Band 1: Arbeit, Strukturen und Prozesse (S. 15-84). Wiesbaden: Springer.

Mikl-Horke, G. (2007). Industrie- und Arbeitssoziologie (6. Aufl.). München, Wien: Oldenbourg. 

Parker, S. K., Morgeson, F. P. & Johns, G. (2017). One hundred years of work design research: Looking back and looking forward. Journal of Applied Psychology, 102, 403–420.

Ulich, E. (2011). Arbeitspsychologie (7. Aufl.). vdf Hochschulverlag AG; Schöffer-Poeschel Verlag.

Kontakt:

 Icon Kontaktdaten
Dr. Michael Knoll
Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität Leipzig
michael.knoll@uni-leipzig.de
Icon Ansprechpartner

Professur für Arbeits- und Organisationspsychologie
Universität Leipzig
Institut für Psychologie
Neumarkt 9-19
04109 Leipzig

Städtisches Kaufhaus, Treppenhaus A,
2. OG links, Raum 2046.

Hinweistext Pflichtfeld

* Pflichtfeld