Gute Arbeit

Was ist das?

"Wir müssen Wege finden damit Arbeit aufhört, Menschen zu zermürben." Denise Rousseau, eine der aktuell bedeutendsten Arbeitspsychologinnen, erinnerte diesen Satz Ihres Vaters als sie über Ihren Weg in die Arbeits- und Organisationspsychologie spricht. Den Satz hörte sie 1972. Seither haben sich die Arbeitsbedingungen (zumindest in vielen westlichen Ländern) deutlich verbessert und es wurden Wege identifiziert, wie Arbeit weniger schädlich und sogar entwicklungsförderlich gemacht werden kann. Trotzdem stellen umfangreiche Befragungen (z.B. durch Betriebskrankenkassen) heraus, dass der Anteil von Krankschreibungen aufgrund psychischer Probleme steigt und in vielen Berufen die Zahl krankheitsbedingten Arbeitsausfalls und Frühverrentung bedenklich ist (Knieps & Pfaff, 2019). 

Wie Arbeit gestaltet wird, entscheidet nicht nur über Gesundheit und Produktivität des oder der Einzelnen. Fachkräftemangel und hohe gesellschaftliche Kosten (z.B. der Kranken- und Rentenkassen) machen es notwendig, Arbeit so zu gestalten. dass Arbeitende (auch über das gesetzliche Rentenalter hinaus) gesund und leistungsfähig bleiben. Wie die Qualität bzw. Beschaffenheit der Arbeit eingeschätzt wird, ist ein Stück weit subjektiv – abhängig beispielsweise von persönlichen Neigungen und Fähigkeiten. Die mit Arbeit befassten wissenschaftlichen Disziplinen – Arbeitspsychologie, -soziologie und -wissenschaft, aber auch Anthropologie und Philosophie – stellen jedoch abgesichertes Wissen bereit über generelle Charakteristika, anhand derer gute von schlechter Arbeit unterschieden werden können.

Diese Synopse soll denjenigen, die mit Arbeitsgestaltung befasst sind, eineGrundlage bieten zu entscheiden, ob eine Arbeit als Gute Arbeit zu bezeichnen ist. Sie soll zudem in die Lage versetzen zu erklären, wann und warum Arbeit Gute Arbeit darstellt. Um die Rolle von Arbeit für menschliche Gesundheit und Wohlbefinden einzuordnen gehe ich zunächst auf die Funktionen ein, die Arbeit für Menschen erfüllen kann, und die möglichen Wirkungen, die Arbeit haben kann. Die Wirkungen spezifischen Facetten der Arbeit erläutere ich anhand wichtiger Modelle, die den Vorteil haben, dass sie nicht nur beschreiben, was Gute Arbeit ist, sondern auch erklären, warum. Die Modell haben den weiteren Vorteil, dass sie Ansatzpunkte für Analysen, Intervention und deren Evaluation bieten. Am Ende gehe ich in der Synopse  auf eine Initiative ein, die anhand repräsentativer Stichproben die Ausprägungen „Guter Arbeit“ in Deutschland erfasst.

Arbeit

  • ermöglicht einen zeitlich strukturierten Tagesablauf
  • ermöglicht, seinen Lebensunterhalt selbst zu verdienen
  • verdeutlicht die Notwendigkeit zur Kooperation
  • schafft soziale Kontakte über die Familie hinaus
  • schult soziale Kompetenzen
  • bestimmt den Status von Menschen mit
  • trägt zur Entwicklung der Identität bei
  • zwingt zur Aktivität und Bindung an die soziale Realität

Arbeit und ihre Funktionen

Arbeit ist eine geplante Tätigkeit, die der Aneignung und Veränderung der Umwelt dient und die im Austausch für etwas anderes ausgeführt wird. Sie umfasst ein Bündel koordinierter und zielgerichteter Aktivitäten, die unter Verwendung hergestellter Werkzeuge/erworbener Technik(en) und unter Einsatz physischer, psychischer und sozialer Kräfte verrichtet werden im Rahmen eines arbeitsteiligen Systems. Im Rahmen der Arbeitstätigkeit werden Hindernisse überwunden und Anforderungen bewältigt, für Arbeit wird Aufwand betrieben und es wird auf Qualifikationen zurückgegriffen. Detailliertere Auseinandersetzungen mit dem Arbeitsbegriff finden sich in Frieling und Sonntag (1999), Mikl-Horke (2007) und Ulich (2011).

Neben ihrer offensichtlichen Funktion, der Erfüllung einer Aufgabe, hat Arbeit hat für den Menschen eine Reihe latenter Funktionen (Jahoda, 1995; Paul & Batanic, 2010). Interessanterweise erhielt die Bestimmung dieser latenten Funktionen, die im Schaukasten links aufgeführt sind, wesentliche Impulse durch Forschung an Menschen, die ihre Arbeit verloren hatten (Jahoda, Lazarsfeld, & Zeisel, 1933). Genauso wie die Bedeutung einer Wohnung und eines geschützten Platzes zum Leben an den Erfahrungen Wohnungsloser deutlich wird, werden an den Erfahrungen von Arbeitslosen die Funktionen von Arbeit deutlich.

Bewertungsebenen Guter Arbeit

4. Persönlichkeitsförderlichkeit

3. Beeinträchtigungsfreiheit

2. Schädigungsfreiheit

1. Ausführbarkeit

Kriterien guter Arbeit

Um Charakteristika Guter Arbeit zu identifizieren gilt es zunächst zu diskutieren, was man von Arbeit erwarten kann bzw. was Arbeit leisten soll. Abbildung 1 zeigt ein 4-stufiges hierarchisches System, anhand dessen sich Arbeitsgestaltung orientieren kann.

Für die 4 Bewertungsebenen liegen eine Reihe validierter Maße vor, die je nach Zielstellung und Erhebungsmöglichkeiten in Mitarbeiterbefragungen als Kriterien erfasst werden können. Umfangreiche Zusammenstellungen finden sich u.a. in McDowell (2006) und Morgeson und Humphrey (2006).

Vorstellungen und Modelle Guter Arbeit entwickelten sich von einer Fokussierung auf die Tätigkeit hin zu komplexeren, integrativen Modellen, die auch personale, soziale, technische und organisationale Anforderungen und Ressourcen berücksichtigen

Wichtige Wirkmodelle zu Merkmalen Guter Arbeit

Um zu bestimmen, wann und warum eine Arbeit persönlichkeitsförderlich oder zumindest schädigungsfrei ist, kann man sich im engeren Sinne auf die Arbeitsaufgabe konzentrieren. Sinnvoller erscheint es jedoch, einen breiteren Zugang zu wählen und auch das soziale, organisatorische, physische Arbeitsumfeld einzubeziehen. Abbildung 2 gibt einen aktuellen Überblick über Zugänge, die im Rahmen der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit der Gestaltung von Arbeit gewählt wurden. Im Folgenden gehe ich auf einzelne Zugänge etwas detaillierter ein, weil sie jeweils eine Facette von Arbeit hervorheben und damit einen wichtigen Beitrag zum Verständnis Guter Arbeit leisten.

Die sog. Wissenschaftliche Betriebsführung zielte auf die optimale Ausnutzung der menschlichen Arbeitskraft

Arbeit als Teil der wissenschaftlichen Betriebsführung (Taylorismus)

Als Schreckgespenst der Arbeitsgestaltung wird häufig der Taylorismus angeführt, das bekannteste Beispiel der Schule des sog. Scientific Management. Dem Stereotyp zufolge kümmerte sich der Ingenieur Frederick Taylor nicht um die Gesundheit oder das Wohlbefinden des Arbeiters oder der Arbeiterin. Tatsächlich nutzte er jedoch lediglich wissenschaftliche Methoden (zum Beispiel Zeiterfassung für jeden einzelnen Arbeitsschritt, Zergliederung der Tätigkeit in zeit- und ressourcenoptimale Arbeitsschritte), um möglichst viel Kapital aus den Arbeitskräften zu schlagen, gleichzeitig den Arbeiter*innen jedoch zu ermöglichen, von der Arbeit zu leben.

Taylor war sich durchaus bewusst, dass ein Verschleiß an Arbeitskräften häufiges, kostspieliges Anlernen und Zeitverlust zur Folge haben. Er war deshalb bemüht, Arbeitstätigkeiten so zu gestalten, dass Arbeiter*innen diese längere Zeit ohne gesundheitliche Beeinträchtigung (was damals vor allem Ermüdung und Erschöpfung bedeutete) ausführen können. Allerdings entsprach die Umsetzung nicht immer dieser Idee. Zudem wurde schnell deutlich, dass menschliche Arbeitskräfte sich nicht wie Maschinen einsetzen lassen.

Der Taylorismus wird oft im Rahmen der Geschichte der Arbeitspsychologie verortet (meist illustriert mit Szenen aus Chaplins Film „Modern Times“) und es wird suggeriert, dass diese Form der Arbeitsgestaltung der Vergangenheit angehört. Tatsächlich finden sich viele der Prinzipien der wissenschaftlichen Betriebsführung auch heute noch. Dies gilt zum einen in reiner Form in Entwicklungsländern und im Billiglohnsektor und der verarbeitenden Industrie, wie etwa der Fleischindustrie. Zum anderen finden sich die Prinzipien in weniger offensichtlicher Form in anderen Tätigkeitsbereichen wie etwa in Call-Centern und Reinigungsdiensten, oder im Pflege- und Gesundheitsbereich.

Das Job-Characteristics Model identifiziert 5 motivationsförderliche Merkmale von Arbeitsaufgaben und die psychologischen Erlebniszustände, die durch diese hervorgerufen werden:

  • Anforderungsvielfalt: erfordert die Arbeit eine Bandbreite verschiedener Aktivitäten, sodass Erwerbstätige verschiedene Fertigkeiten nutzen können?
  • Ganzheitlichkeit der Aufgabe: verantwortet bzw. betreut eine Person in seiner/ihrer Arbeit die Fertigstellung eines ganzen, identifizierbaren Prozesses oder Produktes?
  • Bedeutsamkeit der Aufgabe: hat die Arbeit einen Einfluss auf die Leben und die Arbeit anderer Menschen?
  • Autonomie: bietet die Arbeit Unabhängigkeit und Freiheitsgrade in Bezug auf Entscheidungen, Terminplanung und Methoden zur Fertigstellung der Arbeit?
  • Rückmeldung aus der Aufgabenerfüllung: generiert das Ausführen der Arbeitsaktivitäten unmittelbare und klare Informationen über die erbrachte Leistung?

Die Arbeitsaufgabe als Ansatzpunkt

Ein sehr bekanntes Wirkmodell zur Bestimmung guter Arbeit beziehungsweise motivierender, leistungsförderlicher und Zufriedenheit spendender Arbeitstätigkeit ist das Job-Characteristics Model von Hackman und Oldham (1980). Dem in Abb.3 dargestellten Modell zufolge ist eine Arbeitstätigkeit dann motivationsförderlich, wenn 5 Merkmale gegeben sind.

Gemäß des Handlungstheoretischen Modells lassen sich Arbeitshandlungen anhand der folgenden 3 Charakteristika beschreiben:

Regulationsanforderungen beschreiben, wie einfach oder komplex die zur Aufgabenerfüllung erforderlichen Handlungen sind, wie vielseitig, anspruchsvoll etc. Hier ist zu beachten, dass Anforderungen per se nicht negativ zu sehen sind, sondern ein optimales (d.h. nicht schädigendes, ggf. entwicklungsförderliches) Ausmaß gefunden werden sollte.

Regulationsprobleme erschweren, behindern und/oder unterbrechen die Erfüllung der Aufgabe. Regulationsprobleme beinhalten Regulationshindernisse (zum Beispiel Unterbrechungen), Regulationsunsicherheit (zum Beispiel Rollenkonflikte und fehlendes Feedback) und Regulationsüberforderung (zum Beispiel zu enger zeitlicher Rahmen für die Aufgabenerledigung und Informationsüberlastung)

Regulationsmöglichkeiten stellen Ressource dar, mit Regulationsanforderungen und -problemen umzugehen. Zentral sind im Rahmen dieses Modells Handlungs- und Entscheidungsspielräume.

Das Handeln der Arbeitenden als Ansatzpunkt

Neben den Charakteristika der Aufgabe besteht ein weiterer Zugang zu Guter Arbeit darin zu schauen, welche Handlungen Arbeitende ausführen und wier sie ihre Handlungen regulieren, um mit Widerständen bei der Arbeit umzugehen. Das Handlungstheoretische Modell (Greif et al., 1991) begreift Arbeit als zielgerichtete Handlung, mit der Arbeitende Vorgaben vonseiten der Organisation umzusetzen versuchen. Drei Aspekte der Arbeitshandlung können diese Zielerreichung begünstigen oder behindern: Regulationsanforderungen, Regulationsprobleme und Regulationsmöglichkeiten.

Das Job-Demands-Ressourcen Modell erlaubt es, Arbeit zu beschreiben hinsichtlich der mit ihr verbundenen Anforderungen und der den Beschäftigten zur Verfügung stehenden Ressourcen. Anforderungen sollten – sofern möglich – reduziert werden. Ressourcen können den negativen Effekt von Anforderungen abschwächen und bieten daher einen Ansatzpunkt für Interventionen. 

Zusammenspiel von Anforderungen und Ressourcen

Das Job-Demands-Ressourcen (JDR) Modell (Demerouti et al., 2001) basiert auf der Idee, dass sich Charakteristika der Arbeitsumgebung in Anforderungen und Ressourcen einteilen lassen und dass Ressourcen die Effekte von Anforderungen abschwächen können.

Das JDR-Modell ist eine Weiterentwicklung früherer Stressmodelle (z.B. dem Job Demand-Control-Modell; Karasek, 1979), vor allem weil es die Bedeutung der vielfältigen Ressourcen stärker herausstellt, die im Arbeitskontext auftreten können. Wie in Abbildung 5 angedeutet, können sowohl Anforderungen als auch Ressourcen verschiedensten Bereichen entspringen, etwa der sozialen, organisationalen und physischen Umgebung oder dem Individuum.

Das Modell ergänzt zudem den Fokus auf einen die Gesundheit beeinträchtigenden Prozess (das heißt negative Wirkungen von Anforderungen auf die Gesundheit der Beschäftigten) um einen Prozess, der motivierend wirkt (das heißt Ressourcen wirken positiv auf Arbeitsengagement und schwächen die negativen Wirkungen von Anforderungen ab).

Mehr-Ebenen-Ansätze berücksichtigen neben der Tätigkeit auch Anforderungen und Ressourcen auf den folgenden Ebenen:

  • Individualebene (zum Beispiel Fähigkeiten, Motive, Einstelllungen einzelner Arbeitender)
  • Lokale Ebene bzw. unmittelbares Arbeitsumfeld (zum Beispiel Arbeitsgruppe, Vorgesetzte/r, physische Umgebung)
  • Organisations-Ebene (z.B. Organisationskultur, -struktur und -klima, Prozesse Systeme inkl. Belohnungs- und Weiterbildungssystem)
  • Makro-Ebene (zum Beispiel Gesellschaft, Rechtssystem, nationale und professionelle Kultur)

Ansatzpunkt Arbeitskontext – Individuum, Gruppe, Organisation und darüber hinaus

Die bisherigen Modelle spezifizierten die Charakteristika von Arbeitsinhalten, Arbeitserfordernissen und -ressourcen. Der Kontext, in dem Arbeit stattfindet, wird bei einigen der Modelle zwar mitgedacht, jedoch nicht explizit thematisiert. Mehr-Ebenen-Ansätze erlauben es dagegen zu identifizieren, wo Einflussfaktoren verortet sind und wie diese ggf. zusammenspielen.

Eine Betrachtung nach Ebenen kann helfen, Arbeitsplätze strukturiert zu analysieren und Interventionen zielgerichtet zu planen (s. Parker et al., 2017). Es gilt jedoch zu bedenken, dass die Ebenen nicht unabhängig voneinander sind. Z.B. sind die Möglichkeiten des Individuums durch Faktoren auf Team- oder Organisationsebene beschränkt und die Ausgestaltung von Teamarbeit oder bestimmte Führungsstile sind in einigen Organisationen eher verbreitet/akzeptiert als in anderen.

Wie in Abb. 6 zu sehen, wirkt der Kontext bzw. das Arbeitsumfeld nur zum Teil direkt und eher aus der Distanz auf die Arbeit selbst. Ob und wie bspw. Vorgaben des Managements oder von Vorgesetzten umgesetzt werden, hängt von informellen und sozialen Prozessen ab sowie vom Wissen, den Fähig- und Fertigkeiten, sowie der Motivation der beteiligten Akteure.

Soziale und technische Aspekte der Tätigkeit sollten nicht  unabhängig voneinander betrachtet werden.

Technik bietet immer eine Bandbreite an Nutzungsmöglichkeiten, die sich je nach Qualifikation der potentiellen Nutzer*innen unterscheidet, aber nicht unbegrenzt ist.

Die Rolle von Technik bei der Gestaltung von Arbeit

Technik hat in der Auseinandersetzung mit der Arbeitsgestaltung – im Vergleich zu psychologischen, sozialen und organisationalen Prozessen – lange eine eher untergeordnete Rolle gespielt (für einen Überblick, siehe Landers & Marin, 2021). Zumeist wurden Technik und technische Gegebenheiten eher als Hintergrund angesehen, vor dem die (vermeintlich) eigentlich wichtigen Prozesse ablaufen.

Diese Sichtweise ist mittlerweile überholt. Zum einen wurde deutlich, dass soziale und technische Aspekte der Tätigkeit nicht unabhängig voneinander betrachtet werden können (sog. soziotechnische Systemansatz; Trist & Bamforth, 1951). In Studien im Bergbau wurde beispielsweise deutlich, dass die Umstellung auf neue Fertigungstechniken das Gefüge innerhalb der Belegschaft, die Arbeitssicherheit und die individuelle Zufriedenheit und Motivation stark beeinflussten. Es zeigte sich auch, dass die Bereitschaft zur Nutzung und die Art der Nutzung technischer Mittel von psychologischen und sozialen Prozessen mitbestimmt wird.

Der Soziomaterielle Ansatz (Orlikowski & Scott, 2008) geht noch weiter, betont, dass man garnicht von Technik an sich sprechen kann, weil diese immer gefärbt ist von den Zielen, zu denen sie eingesetzt und den Bedingungen, in denen sie genutzt werden soll. Dabei ist Technik jedoch auch nicht beliebig einsetzbar, sie bietet eine Bandbreite an Nutzungsmöglichkeiten (sogenannte Affordanz), die sich je nach Qualifikation der potentiellen Nutzer*innen unterscheidet.

Integrative Ansätze verknüpfen Anforderungen und Ressourcen auf mehreren Ebenen und erklären ihr Zusammenwirken. Sie erlauben es, verhaltens- und verhältnisorientierte Interventionsmöglichkeiten abzuleiten.

Was sagen uns die Ansätze für die Beantwortung der Frage nach Guter Arbeit?

Integration der Ansatzpunkte

Wie in der Übersicht in Abbildung 2 zu sehen, ist man heute bestrebt, Einflussfaktoren auf mehreren Ebenen (zum Beispiel individuelle Ebene der Person, Team-Ebene, Organisationsebene, überorganisationale Ebene) in Modelle Guter Arbeit zu integrieren. Abbildung 7 zeigt ein Beispiel für ein solches integratives Modell.

Das Modell ist hilfreich für das Zentrum digitale Arbeit und die Beratung von KMU, weil es explizit die Rolle von Technologie und vor allem digitaler Technologie berücksichtigt. Weiterhin hat dieses Modell den Vorteil, dass es einflussfaktoren- und ebenenspezifische Ansatzpunkte für Interventionsstrategien anbietet. Im Text (Parker & Grote, 2020) und auf der Homepage der Erstautorin (https://www.transformativeworkdesign.com/sharon-parker) wird ausgeführt, wie individuelle Arbeitskräfte, Führungskräfte und Akteure auf höherer Ebene (zum Beispiel aus der Politik, Interessenvertretungen) zur gelingenden Arbeitsgestaltung beitragen können und welche Rolle die Technologie dabei spielt.

Die Grundlage für die bekannteste Initiative zu Guter Arbeit in Deutschland ist eine jährlich durchgeführte repräsentative Befragung von Beschäftigten nach Ihrer Einschätzung ihrer Arbeit.

Der "DGB-Index Gute Arbeit" setzt sich aus den folgenden 11 Kriterien zusammen:

Gestaltungsmöglichkeiten

Entwicklungsmöglichkeiten

Betriebskultur

Sinn der Arbeit

Arbeitszeitlage

Emotionale Anforderungen

Körperliche Anforderungen

Arbeitsintensität

Einkommen

Betriebliche Sozialleistungen

Beschäftigungssicherheit

Der DGB-Index Gute Arbeit hat den Vorteil, jährlich aktuell ein Meinungsbild der Beschäftigten abzubilden, welches zudem nach demographischen Bereichen wie etwa Branchen und Alter ausgewertet werden kann. Über die Zeit ergibt sich ein Barometer für die Entwicklung wichtiger Charakteristika von Arbeit.

Der Index erlaubt Aussagen zur Ausprägung von Kriterien guter Arbeit (z.B. Nehmen Sinnhaftigkeit der Arbeit und soziale Anforderungen zu?), leitet jedoch keine Wirkbeziehungen ab (z.B. Führt die hohe Sinnhaftigkeit zu geringerer Kündigungsabsicht? Führen höhere soziale Anforderungen zu höheren gesundheitlichen Beeinträchtigungen?), die die Grundlage für Interventionen darstellen. Dies ist nur auf der Grundlage theoretischer Modelle möglich, wie sie weiter oben vorgestellt wurden.

Eine Initiative zur Ausprägung Guter Arbeit in Deutschland

Der „DGB-Index Gute Arbeit“ misst seit 2007 die Qualität der Arbeitsbedingungen aus Sicht der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer. Er entstand aus der Befragung „Was ist gute Arbeit?“, die 2004 im Rahmen der Initiative „Neue Qualität der Arbeit“ (INQA) durchgeführt wurde. Ähnliche Barometer oder Indizes existieren in anderen Ländern, z.B. in Großbritannien der CIPD Good Work Index (Williams et al., 2020) und der Schweizer HR Barometer (Grote & Staffelbach, 2020).

Die Methoden der Datenerhebung und -auswertung wurden in der Folge überarbeitet und genügen weitestgehend wissenschaftlichen Gütekriterien (siehe Holler, 2013). Grundlage für den Index ist eine jährlich durchgeführte Telefonumfrage unter Arbeitnehmer*innen, die hinsichtlich demographischer Kriterien wie beispielsweise Branche, Region, Einkommensklasse, Altersgruppe etc. repräsentativ ist. Mit 42 Einzelfragen werden die in Abbildung 8 aufgeführten 11 Kriterien Guter Arbeit erfragt. Diese 11 Kriterien lassen sich den 3 Bereichen/Teilindizes Ressourcen, Belastungen und Einkommen und Sicherheit zuordnen.

Ausblick

In dieser Synopse ging es darum zu zeigen, dass Arbeit für ein erfülltes Leben wichtige Funktionen hat. Weiterhin wurde dargestellt, dass mittlerweile gesichertes Wissen dazu verfügbar ist, welche Charakteristika Gute Arbeit ausmachen und warum und wie diese Charakteristika wirken.

Die vorgestellten Ansatzpunkte und Modelle sollen helfen, das bestehende Wissen zu organisieren und einen systematischen Beratungsansatz unterstützen.

Das Verständnis, was Gute Arbeit ausmacht, ist immer nur eine Momentaufnahme. Bestehende Modelle Guter Arbeit müssen angepasst werden an sich verändernde Arbeits- und Lebenswelten. Bei diesem Fortschreiten ist es sinnvoll, bestehende Modelle weiterzuentwickeln und existierendes Wissen zu nutzen.

  • Alewell, D., Fietze, S. & Matiaske, W. (2020). What makes a job good or bad? Standards of good work revisited. Management Review: Socio-Economic Studies, 2, 111-115.
  • Bakker, A. B., van Emmerik, H. & van Riet, P. (2008). How job demands, resources, and burnout predict objective performance: a constructive replication. Anxiety, Stress, and Coping, 21, 309–324. doi.org/10.1080/10615800801958637
  • Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499–512. https://doi.org/10.1037//0021-9010.86.3.499
  • Frieling, E. & Sonntag, K. (1999). Lehrbuch Arbeitspsychologie (2. Aufl.). Huber.
  • Greif, S., Bamberg, E. & Semmer, N. (Hg.). (1991). Psychischer Streß am Arbeitsplatz. Hogrefe.
  • Grote, G. & Staffelbach, B. (2020). Schweizer HR-Barometer 2020. Digitalisierung und Generationen. Download von: https://www.unilu.ch/fileadmin/fakultaeten/wf/institute/hrm/dok/HR-Barometer/2020/HRBarometer2020_Final.pdf
  • Hacker, W. & Richter, P. (1980). Psychologische Bewertung von Arbeitsgestaltungsmaßnahmen. Ziele und Bewertungsmaßstäbe. Berlin: VEB Deutscher Verlag der Wissenschaften.
  • Hackman, J. R. & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 250–279. doi.org/10.1016/0030-5073(76)90016-7
  • Hackman, J. R. & Oldham, G. R. (1980). Work redesign. Addison Wesley.
  • Holler, M. (2013). Methodenbericht zur Weiterentwicklung des DGB-Index Gute Arbeit in der Erhebungsperiode 2011/2012. Im Auftrag des Instituts DGB-Index Gute Arbeit. Download: https://inifes.de/p/2013/
  • Institut DGB-Index Gute Arbeit (2019). Jahresbericht 2019. Ergebnisse der Beschäftigtenbefragung zum DGB-Index Gute Arbeit 2019. Download: https://inifes.de/p/2019/
  • Jahoda, M., Lazarsfeld, P.F., & Zeisel, H. (1933). Die Arbeitslosen von Marienthal. Ein soziographischer Versuch über die Wirkungen langandauernder Arbeitslosigkeit. Leipzig: Hirzel.
  • Jahoda, M. (1997). Manifest and latent functions. In N. Nicholson (Hg.), The Blackwell encyclopedic dictionary of organizational psychology (S. 317–318). Blackwell.
  • Karasek, R. A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, 285. doi.org/10.2307/2392498
  • Landers, R. N. & Marin, S. (2021). Theory and technology in organizational psychology: A review of technology Integration Paradigms and Their Effects on the Validity of Theory. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 8, 235–258. doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-012420-060843
  • McDowell, I. (2006). Measuring health: A guide to rating scales and questionnaires (3. ed.). Oxford Univ. Press. www.loc.gov/catdir/enhancements/fy0639/2005010668-d.html
  • Mikl-Horke, G. (2007). Industrie- und Arbeitssoziologie (6. Aufl.). München, Wien: Oldenbourg.
  • Morgeson, F. P., & Humphrey, S. E. (2006). The Work Design Questionnaire (WDQ): Developing and validating a comprehensive measure for assessing job design and the nature of work. Journal of Applied Psychology, 91, 1321-1339.
  • Orlikowski, W. J. & Scott, S. V. (2008). 10 Sociomateriality: Challenging the separation of technology, work and organization. Academy of Management Annals, 2, 433–474. doi.org/10.5465/19416520802211644
  • Parker, S. K. & Grote, G. (2020). Automation, algorithms, and beyond: Why work design matters more than ever in a digital world. Applied Psychology: An International Review, Advanced online publication, doi.org/10.1111/apps.12241
  • Parker, S. K., Morgeson, F. P. & Johns, G. (2017). One hundred years of work design research: Looking back and looking forward. Journal of Applied Psychology, 102, 403–420. doi.org/10.1037/apl0000106
  • Parker, S. K., van den Broeck, A. & Holman, D. (2017). Work design influences: A synthesis of multilevel factors that affect the design of jobs. Academy of Management Annals, 11, 267–308. doi.org/10.5465/annals.2014.0054
  • Paul, K. I. & Batinic, B. (2010). The need for work: Jahoda's latent functions of employment in a representative sample of the German population. Journal of Organizational Behavior, 31, 45–64. doi.org/10.1002/job.622
  • Trist, E. L. & Bamforth, K. W. (1951). Some social and psychological consequences of the longwall method of coal-getting: An examination of the psychological situation and defences of a work group in relation to the social structure and technological content of the work system. Human Relations, 4, 3-38. doi.org/10.1177/001872675100400101
  • Ulich, E. (2011). Arbeitspsychologie (7. Aufl.). vdf Hochschulverlag AG; Schöffer-Poeschel Verlag.
  • Voß, G.G. (2018). Was ist Arbeit? In: F. Böhle, G.G. Voß, & G. Wachtler (Hrsg.), Handbuch Arbeitssoziologie. Band 1: Arbeit, Strukturen und Prozesse (S. 15-84). Wiesbaden: Springer.
  • Wang, B., Liu, Y. & Parker, S. K. (2020). How does the use of information communication technology affect individuals? A work design perspective. Academy of Management Annals, 14, 695–725. https://doi.org/10.5465/annals.2018.0127
  • Williams, M., Zhou, Y., Zou, M. (2020). CIPD Good WorkIndex 2020: UK Working Lives Survey. Download von: https://www.cipd.co.uk/Images/good-work-index-full-report-2020-2_tcm18-79210.pdf
  • Zapf, D. (1993). Stress-oriented analysis of computerized office work. European Work and Organizational Psychologist, 3, 85–100. doi.org/10.1080/09602009308408580

Voß, G.G. (2018). Was ist Arbeit? In: F. Böhle, G.G. Voß, & G. Wachtler (Hrsg.), Handbuch Arbeitssoziologie. Band 1: Arbeit, Strukturen und Prozesse (S. 15-84). Wiesbaden: Springer.

Mikl-Horke, G. (2007). Industrie- und Arbeitssoziologie (6. Aufl.). München, Wien: Oldenbourg. 

Parker, S. K., Morgeson, F. P. & Johns, G. (2017). One hundred years of work design research: Looking back and looking forward. Journal of Applied Psychology, 102, 403–420.

Ulich, E. (2011). Arbeitspsychologie (7. Aufl.). vdf Hochschulverlag AG; Schöffer-Poeschel Verlag.

Kontakt:

 Icon Kontaktdaten
Dr. Michael Knoll
Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität Leipzig
michael.knoll@uni-leipzig.de
Icon Ansprechpartner

Professur für Arbeits- und Organisationspsychologie
Universität Leipzig
Institut für Psychologie
Neumarkt 9-19
04109 Leipzig

Städtisches Kaufhaus, Treppenhaus A,
2. OG links, Raum 2046.

Hinweistext Pflichtfeld

* Pflichtfeld