Innovative und Digitale Geschäftsmodelle

Der Begriff „Digitale Geschäftsmodelle“ ist in aller Munde und ist sicherlich eins der meistdiskutiertesten Themen von Unternehmern und Wirtschaftswissenschaftlern. Umso erstaunlicher wird es, wenn auffällt, dass kaum Einigkeit herrscht, was unter diesem Begriff (theoretisch) verstanden werden soll und was nun der beste Weg sei, solch ein Modell auch im eigenen Unternehmen zu adaptieren. Insbesondere KMU - selten personell mit CIOs ausgestattet - fremdeln noch stark, sobald sie auf innovative Geschäftsmodelle angesprochen werden.

Dieser Beitrag soll einerseits eine Wissenslücke schließen und aufklären, wobei es sich handelt, wenn von digitalen Geschäftsmodellen die Rede ist. Andererseits sollen zugleich Anregungen geschaffen werden, um das dem eigenen Unternehmen zugrundeliegende Geschäftsmodell zu hinterfragen und auf seine Zukunftsfähigkeit zu prüfen. Dazu soll eingangs kurz das Konzept eines Geschäftsmodells vorgestellt und dieses dann um digitale Elemente ergänzt werden. Anschließend werden einige Beispiele digitaler Geschäftsmodelle aufgelistet und erörtert, die als Anregung und Ideenfinder für das eigene Unternehmen fungieren sollen.

 

Im Kern beschreibt ein Geschäftsmodell, die Art und Weise wie ein Unternehmen Wert schafft, vermittelt und erfasst. Ein Geschäftsmodell umfasst mehrere Dimensionen:

  • Kunden
  • Nutzen
  • Wertschöpfung
  • Partner
  • Finanzen

Was versteht man unter einem Geschäftsmodell?

Was ein Geschäftsmodell tatsächlich ausmacht, ist auch wissenschaftlich nicht vollends geklärt und auch noch immer Teil des akademischen Diskurses. Auf einen ungefähren Nenner gebracht, definiert und beschreibt ein Geschäftsmodell die Grundprinzipien, nach denen ein Unternehmen einen Wert aus Produkten und Dienstleistungen schafft, vermittelt und erfasst (vgl. Osterwalder 2011, weitere Definitionen siehe Schallmo 2016). In seine weiteren Elemente zerlegt, können unter Geschäftsmodellen die grundlegende Funktionsweise sowie die logischen Zusammenhänge der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens verstanden werden. Sie definieren

  • den Aufbau beziehungsweise die Grundlogik eines Unternehmens,
  • den Nutzen für den Kunden und Partner und die Art und Weise,
  • die Art des Rückflußes des Nutzens (meist in Form von Umsätzen) und
  • versucht eine Differenzierung gegenüber Wettbewerbern, wobei

eine ständige Weiterentwicklung und Veränderung der einzelnen Elemente des Geschäftsmodelle impliziert ist. (vgl. u.a. Schallmo 2016: 6)

Natürlich ist es ratsam, sich zu den einzelnen Geschäftsmodellbestandteilen differenzierte Betrachtungen anzustellen und sich dediziert mit ihnen auseinanderzusetzen. Eine guten Überblick liefert folgende Klassifizierung:

Dimensionen eines Geschäftsmodells

Kundendimension

(Wen will man ansprechen und wie beziehungsweise wo?)

Fokussiert die Eigenschaften und Voraussetzungen der Kundensegmente, die man ansprechen möchte: Vorlieben der Kunden, Anforderungen der Kunden an das Unternehmen, Verhaltensgewohnheiten und Kaufabsichten der einzelnen Kundengruppen.

Betrachtet dabei die Beziehungen zu den Kunden und die verwendeten Kundenkanäle: Kundenberührungspunkte, Verkaufsorte, Vertriebsstrukturen, Werbung, Service und Support.

Nutzendimension

(Welche Leistungen werden dem Kunden angeboten?)

Bezieht sich auf die eigentliche Leistung eines Produkts oder einer Dienstleistung. Das Nutzenversprechen adressiert einen Mehrwert, der beim Kunden nachgefragt wird oder werden soll.

Wertschöpfungsdimension

(Wie und womit wird die Leistung hergestellt?)

Hier wird auch von der „Architektur der Wertschöpfung“ (Stähler 2015) gesprochen, welche die Ressourcen, Fähigkeiten (der Mitarbeiter) und Prozesse eines Unternehmens umfasst, die für die Leiststungserbringung benötigt werden: Beschaffung, Produktion, Marketing und Verkauf.

Partnerdimension

(Welche Partner werden benötigt?)

Diese Dimension betrachtet (analog der Kundendimension) die Kanäle und Beziehungen zu den Partnern des Unternehmens.

Finanzdimension

(Welche Kosten fallen an? Wie wird der Umsatz generiert?)

Hierbei spielt das zugrundeliegende Ertragsmodell eine Rolle und es werden Kosten und Umsätze analysiert: Ausgaben für Produktionsmittel und Maschinen, Werbung, Gehälter; Erlöse aus Verkäufen, Vermietung und Beiträgen.

(orientiert an Gassmann et al. 2013, Schallmo 2016) 

Fokus auf Gesamtlösungen
Zeitersparnis, Aufwandsreduktion und Sicherheitsofferten sind Aspekte, die bei Geschäftsmodellen wie dem Solution Provider im Fokus stehen. Dieser Ansatz bietet Unternehmen eine Gesamtlösung an, beispielsweise Beratungs- und Monitoringleistungen, welche vom Kunden als Rundum-Sorglos-Paket wahrgenommen werden sollen. Einen ähnlichen Ansatz, den Kunden möglichst zusätzlichen Aufwand zu ersparen, verfolgt das Geschäftsmodell Guaranteed Availability, welches eine Verfügbarkeitsgarantie auf verkaufte Produkte beschreibt. Diese Garantie umfasst die Wartung der Produkte und den schnellstmöglichen Austausch defekter Teile. Beide Modelle – Solution Provider und Guarantee available – können als eigenständiges Geschäftsmodell fungieren oder bieten sich als sinnvolle Ergänzung eines bereits bestehenden Geschäftsmodells an, z. B. im Anlagen- oder Maschinenbau. Beim Performance-based Contracting hingegen erfolgt die Bezahlung der Leistung gesondert, wie Betriebs-, Wartungs- und Reparaturkosten, und nicht in Kombination mit weiteren physischen Produkten. Eine Besonderheit hierbei ist, dass die Leistungen variabel, je nach Erreichen eines vorher definierten Leistungsziels, vergütet wird.

Fokus auf Zahlungsmodelle
Eine weitere Gruppe von Geschäftsmodellen ist darauf ausgerichtet, mittels verschiedener Bezahlmethoden (höheren) Profit zu erwirtschaften, (mehr) Interessierte anzulocken und einer (breiteren) Kundschaft das Produkt zur Verfügung zu stellen. Beispielsweise berechnen Pay per use oder Rent instead of Buy ihre Preise in Relation zur tatsächlichen Nutzungsintensität (z.B. gefahrene Kilometer eines Kraftfahrzeugs oder Mietdauer einer Maschine). Die Modelle Flatrate und Subscription hingegen berechnen einen Pauschalpreis für eine unbegrenzte Nutzung beziehungsweise setzen ein Abonnent für den Zugang zur Nutzung einer Leistung voraus. Bei Freemium und Add-on erfolgt ein Angebot für eine kostenlose oder günstige Basisversion zusammen mit der Möglichkeit einer Aufstockung auf gebührenpflichtige Premiumversionen oder eines zusätzlichen Erwerbs weiterer Leistungen. Auction oder Pay what you want hingegen überlassen die Preisbildung fast ausschließlich der Kundschaft; entweder indem die oder der Höchstbietende einer Auktion das Produkt erhält oder der Kunde oder die Kundin jenen Betrag bezahlt, welchen er oder sie für die Leistung als gerechtfertigt ansetzt.

Fokus auf zielgruppenoffene Modelle
Das Unternehmen öffnet sich und seine strategischen Zielstellungen, indem externe Wünsche mit einbezogen werden sowie durch eine intensivierte Zusammenarbeit mit verschiedenen Partnern, z.B. Kundschaft, Lieferanten oder anderen Unternehmen. Im Kern wird dadurch auf eine mögliche Wissens- und Produkterweiterung abgestellt, was im weiteren Schritt Auswirkungen auf die Weiterentwicklung des gesamten Unternehmens haben kann. Dies erfolgt z.B. durch aktive Kundenbeteiligung bei Ausschreibungen einer Problemlösung, wie es bei den Modellen Crowdsourcing und Open Innovation der Fall ist, oder im Fall von Engineer-to-order beziehungsweise From-Push-to-Pull-Ansätzen, wo die nachfragende Kundschaft auf eine auf sie orientierte Flexibilität trifft. Ebenso können einzelne Kunden*innen in weitere Teile der Wertschöpfungskette integriert werden, entweder innerhalb der Produkt(mit)entwicklung auf dafür entwickelten Designplattformen (User-designed, oder gleich eine gesamte Community als Open Source zur Entwicklung der Produkte oder Dienstleistungen angesprochen werden. Eine weitere denkbare Zusammenarbeit ist jene mit externen Partnern wie Lieferanten oder andere Unternehmen z.B. in der Forschung und Entwicklung beim Modell Open Business Model, in welchem teilweise ein Großteil der Produktpalette durch Partnerschaften und Kooperationen entsteht. Weiterhin wird auf die Kundschaft durch Individualisierung innerhalb eines Massenproduktionsprozesses beim Modell Mass Customization eingegangen, z.B. indem Einzelteile unterschiedlich zusammengefügt werden. Ein weiterer Ansatz ist es, sich auf den Verkauf von Nischenprodukten in Kombination mit einer größeren Angebotspalette zu konzentrieren, wie es beim Modell Long Tail der Fall ist. Mittels Crowdfunding erfolgt die Projektfinanzierung durch private Personen oder Gemeinschaften, welchen im Gegenzug Vorteile gewährt werden, wie Preisnachlässe oder exklusive Produkte. Diese Partnerschaften können auch auf nicht-monetärer Basis entstehen; so basiert Barter auf Tauschgeschäften von Gütern, die nicht zwingend in einer direkten Verbindung zueinanderstehen.

Fokus auf Partnerschaften
Wenn Partnerschaften erfolgreich umgesetzt werden, entstehen oft Win-Win-Situationen für beide Parteien und können auf unterschiedliche Arten profitabel sein oder einen Mehrwert generieren. Im Affiliation-Modell werden Produkte über Partner – die Affiliates – vermarktet. Hierbei wird die bereits vorhandene Reichweite der Affiliates innerhalb der Zielgruppe genutzt, um die Ware einer breiten Kundschaft vorzustellen und somit eine höhere Umsatzerwartungen erstrebt. Das Modell Revenue Sharing forciert eine Zusammenarbeit mit Personen oder Unternehmen zur gemeinsamen Erstellung eines Wertes. Eine weitere Möglichkeit der Partnerschaft bietet der Geschäftsmodellansatz Shop-in-Shop, in welchem Handels- oder Dienstleistungsbetriebe Verkaufsräume innerhalb eines anderen Geschäfts einrichten können, sowie das Modell Ingredient Branding durch den Verkauf eines Teilproduktes als zentraler Bestandteil eines Endproduktes – sozusagen einer „Marke in der Marke“. Beim Geschäftsmodell Make more of it werden Know-how und Ressourcen des Unternehmens weiteren Partnern zur Verfügung gestellt, um überschüssige Kapazitäten gewinnbringend zu nutzen und daraus Umsatz zu generieren.

Fokus auf Nicht-Innovation

Sich von anderen Unternehmen zu unterscheiden, die neueste Innovation auf den Markt zu bringen sowie wettbewerbsfähig zu sein, ist „normalerweise“ entscheidend, um in der Geschäftswelt zu bestehen. Jedoch haben andere Geschäftsmodelle dahingehend ihre eigene Taktik entwickelt. Anstatt neue und innovative Produkte zu entwerfen, wird bei diesen Geschäftsmodellen aus bereits existierenden Produkten Profit erwirtschaftet. Dies erfolgt auf unterschiedlichem Weg: Aikido orientiert sich inhaltlich an einer Kampfkunst und wandelt die Stärken und Schwächen eines bereits vorhandenen Wertangebots in das Gegenteil um, so dass sich die Produkte vom üblichen Branchenangebot unterscheiden und eine Käufer*innenschicht erreicht, die eben jenes ursprüngliche Produkt niemals konsumiert hätten. Trash-to-Cash bedeutet die Wiederverwertung gebrauchter Güter, welche in anderen Wertschöpfungsstufen oder Unternehmen nützlich sind. Das Geschäftsmodell Reverse Engineering steht für die Nachahmung bereits vorhandener Produkte, die aufgrund geringerer Entwicklungskosten deutlich günstiger angeboten werden können.

Fokus auf Handel mit Daten

Im Zuge der Digitalisierung spielen Daten eine immer entscheidendere Rolle. Die Datenerfassung und -analyse spielen dabei eine immer größere Rolle. Oft ist die Kundschaft – eigentlich die dazugehörigen Daten – das Produkt selbst. Die Geschäftsmodelle Leverage Customer Data und Hidden Revenue machen von diesem Vorgehen Gebrauch. Ersteres sammelt über sein Angebot Daten von Kunden, um diese zu veräußern, welche wiederrum anschließend zu Werbezwecken eingesetzt werden, zweiteres stellt seine Plattform direkt als Werbefläche zur Verfügung.

Fokus auf Digitalisierung

Durch die Digitalisierung haben sich neue Geschäftsmodelle entwickelt. Zum einen das Geschäftsmodell Digitalization, wobei bestehende (physische) Produkten in einer weiteren digitalen  Variante angeboten werden sowie E-Commerce, welches sich auf den elektronisch abgewickelten Vertrieb bzw. Handel von Gütern, Dienstleistungen und Services sowie Support spezialisiert hat.

Fokus auf Nutzungsrechte
Durch die Vergabe von Nutzungsrechten können etablierte Produkte und Leistungen zusätzliche Einnahmen generieren; gleichzeitig aber auch den Bekanntheitsgrad erweitern. Solch eine Erweiterung stellt das Modell Franchise dar, bei dem eine Marke oder gewisse Rechte gegen Gebühr zur weiteren Kommerzialisierung genutzt werden sowie das Modell Licence, bei welchem der Verkauf von geistigem Eigentum und Nutzungsrechten an Dritte erfolgt.

Fokus auf zusätzlichem Nutzen
Unternehmen haben erkannt, dass sie sich auf mehr als nur den alleinigen Verkauf eines Produktes oder einer Dienstleistung konzentrieren können, indem ein erweitertes Angebot geschaffen wird. Erfolgen kann dies zum einen durch das Modell Cross Selling, wo das Angebot um Zusatzprodukte oder -dienstleistungen erweitert wird, die mit dem eigentlichen Kernprodukt nichts zu tun haben, zum anderen durch Experience Selling, indem eine Leistung mit damit verbundenen Erlebnissen sowie Gefühlen ergänzt und aufgewertet wird.

Fokus auf Stärken

Einige Geschäftsmodelle entscheiden sich bewusst dafür, einzelne Prozesse oder Teile der Unternehmensstruktur auszulagern und sich allein auf die jeweiligen individuellen Stärken zu konzentrieren. Dies kann allgemein durch das Geschäftsmodell Orchestrator geschehen, dessen Ziel es ist, dass sich Unternehmen auf ihre Kernstärke fokussieren und alle anderen Schritte der Wertschöpfungskette auslagern oder das Modell Layer Player, um sich auf eine oder wenige Aktivitäten der Wertschöpfungskette zu spezialisieren. Andere Modelle legen bereits bestimmte Stärken und Vertiefungen fest. Das Modell White Label beschreibt den reinen Fokus auf die Produktion, wohingegen Vermarktung und Verkauf durch andere Marken übernommen werden. Beim Geschäftsmodell Self-Service werden hingegen Teile der Wertschöpfungskette von den Kund*innen selbst übernommen. Mittels Direct Selling werden Zwischenschritte und -händler übersprungen und es erfolgt ein Direktverkauf der Ware vom Anbietenden zum Kunden oder zur Kundin. Im Gegensatz dazu steht das Modell Integrator, welches darauf abzielt, den Großteil einzelner Aktivitäten der Wertschöpfungskette selbst auszuführen und somit die Kontrolle über alle Ressourcen und Aktivitäten im Unternehmen zu behalten.

Fokus auf Kundenbindung

Um die Kundschaft an das Unternehmen zu binden, haben sich verschiedene Ansätze entwickelt: Lock-In erschwert einen Umstieg auf andere Marken oder Produkte durch hohe Umstellungskosten, Razor and Blade ermöglicht die Nutzung eines günstigen Produktes mit preisintensiveren Komplementärprodukten und Customer Loyalty belohnt Treue der Kund*innen durch Anreize wie Prämiensysteme.

Fokus auf Plattformen
Eine Verbindung von Nutzer*innengruppen erreicht das Model Two-sided Market, indem es die Nutzer und  Nutzerinnen auf Plattformen zusammenbringt. Unternehmen mit dem Modell Peer to Peer fungieren hingegen als Vermittler bei Transaktionen von Privatleuten.

Digitale Geschäftsmodelle entstehen, wenn die Geschäftslogik und Ertragsmechanik digital transformiert wird.

Was versteht man unter einem digitalen Geschäftsmodell?

Geschäftsmodelle werden mit dem Zusatz „digital“ versehen, wenn nun die Grundlogik, insbesondere die Geschäftsprozesse und die Ertragsmechanik, durch digitale Technologien  umgestaltet werden (Pflaum & Schulz 2019: 8). Schlussenendlich entstünde ein „internetbasiertes Wertversprechen auf Grundlage intelligenter Wertketten“ (Gassmann 2016, Digi Trans Unter). Das heißt aber auch, dass die bloße Erweiterung eines bereits bestehenden – analogen – Geschäftsmodells um digitale Komponenten (beispielsweise Ergänzung um einen Online-Shop im stationären Handel) zwar eine Vorstufe darstellt, streng genommen jedoch noch kein eigenständiges digitales Geschäftsmodell ist. Erst wenn sämtliche Kernelemente wertschöpfender Aktivitäten auf digitalen Technologien basieren, können Geschäftsmodelle als digital bezeichnet werden.

Glossar

Geschäftsmodellinnovation

Veränderung von einem oder mehreren Geschäftsmodellbestandteilen

Digitale Geschäftsmodellinnovation

Veränderung des Geschäftsmodells durch den Einsatz digitaler Technologien

 

Die digitale Transformation wirkt auf alle Dimensionen eines Geschäftsmodells.

Transformation zum digitalen Geschäftsmodell

Digitale Transformation von Geschäftsmodellen kann einzelne Geschäftsmodellelemente, das gesamte Geschäftsmodell, Wertschöpfungsketten sowie unterschiedliche Akteure in einem Wertschöpfungsnetzwerk betreffen, dass heißt es können entweder komplett neue Geschäftsmodelle entstehen oder bereits vorhandene Geschäftsmodelle verändert werden. Möglichkeiten der Veränderung sind auf der einen Seite smarte Produkte oder Services durch digitale Marktplätze und auf der anderen Seite die Analyse oder der Handel von Daten.

Rund 90 Prozent der Geschäftsmodellinnovationen bauen meist auf bereits vorhandenen Geschäftsmodellen auf (Gassmann et al. 2017: 23).

Geschäftsmodellbestandteile und deren digitale Transformation

Kundendimension

  • Wandel vom direkten menschlichen Kontakt zum Kunden (z. B. in einem Geschäft) hin zur Interaktion über technische Systeme z. B. Warenangebote im Online-Handel (E-Commerce)
  • Digitale Endgeräte als zentrale Schnittstelle von Unternehmen und Kunden

Nutzendimension

  • Physische Produkte werden zu digitalen Produkten z. B. Musik
  • Leistungen oder Produkte werden online auf digitalen Plattformen bereitgestellt

Wertschöpfungsdimension

  • Routinierbare Aufgaben werden durch den Einsatz digitaler Technologien automatisiert
  • Bei Arbeiten wie Forschungs- und Entwicklungsaufgaben sind weiterhin humane Ressourcen den Maschinen überlegen
  • Digitale Plattformen ersetzen den physischen Marktplatz
  • Digitale Endgeräte als und Informations-, Buchungs- und Bezahlgerät

Partnerdimension

  • Austausch von Informationen wird digitalisiert

Finanzdimension

  • Veränderung der Einnahmequelle: z. B. durch Pay-per-Use

Literaturübersicht

Becker, Wolfgang (2019): Geschäftsmodelle in der digitalen Welt. Strategien, Prozesse und Praxiserfahrungen. Wiesbaden: Springer Gabler.

Bieger, Thomas; zu Knyphausen-Aufseß, Dodo; Krys, Christian (2011): Innovative Geschäftsmodelle. Roland Berger Strategy Consultants. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg.

Botzkowksi, Tim (2018): Digitale Transformation von Geschäftsmodellen im Mittelstand. Theorie, Empirie und Handlungsempfehlungen. Wiesbaden: Springer Gabler.

Gassmann, Oliver; Frankenberger, Karolin; Csik, Michaela (2017): Geschäftsmodelle entwickeln. 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator. 2., überarbeitete und erweiterte Auflage. München: Hanser.

Hoffmeister, Christian (2015): Digital Business Modelling. Digitale Geschäftsmodelle entwickeln und strategisch verankern. München: Hanser.

Meinhardt, Stefan; Pflaum, Alexander (Hg.) (2019): Digitale Geschäftsmodelle. Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH. Wiesbaden, Germany: Springer Vieweg.

Neugebauer, Reimund (Hg.) (2018): Digitalisierung. Schlüsseltechnologien für Wirtschaft und Gesellschaft. Springer-Verlag GmbH. 1. Auflage. Berlin, Heidelberg: Springer Vieweg (Fraunhofer-Forschungsfokus).

Schallmo, Daniel; Rusnjak, Andreas; Anzengruber, Johanna; Werani, Thomas; Jünger, Michael (Hg.) (2016): Digitale Transformation von Geschäftsmodellen. Grundlagen, Instrumente und Best Practice. Springer Gabler.

Schallmo, Daniel; Reinhart, Joachim (Hg.) (2018): Digitale Transformation von Geschäftsmodellen erfolgreich gestalten. Trends, Auswirkungen und Roadmap. Wiesbaden: Springer Gabler.

Wittpahl, Volker (Hg.) (2016): Digitalisierung. Bildung, Technik, Innovation. Springer-Verlag GmbH. Berlin, Heidelberg: Springer Vieweg (iit-Themenband).

Kontakt:

 Icon Kontaktdaten
Sven Preußer
Wissenschaftlicher Mitarbeiter
+49 341 3076 3151
sven.preusser@htwk-leipzig.de
Icon Ansprechpartner

Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig

Fakultät Wirtschaftswissenschaft und Wirtschaftsingenieurwesen

Forschungszentrum Life Science & Engineering

Eilenburger Str. 13 | 04317 Leipzig | Raum FZ 107

Hinweistext Pflichtfeld

* Pflichtfeld