Informations- und Kommunikationstechnologien als Erfolgsfaktor für New Work

Neue Formen der Arbeit im digitalen Zeitalter

Die Suche nach einer allgemeingültigen Definition von New Work führt zu keinem klaren Ergebnis. Die häufigsten Merkmale sind der Wandel von Arbeitsgestaltung und -organisation hin zu mehr Selbstbestimmung, Partizipation im Unternehmen und Sinnhaftigkeit der Tätigkeiten von Beschäftigten. Geprägt ist New Work von örtlicher und zeitlicher Flexibilität und Agilität.

Was ist New Work?

New Work“, oder im deutschen Raum auch „Neue Arbeit“, wird in der Literatur nicht einheitlich definiert und findet damit auch unterschiedlich Anwendung in der Praxis.

Ursprünglich geht der Begriff auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück, welcher diesen bereits in den 70er Jahren entwickelte und als Gegenentwurf zur klassischen Erwerbsarbeit im kapitalistischen System prägte. Die voranschreitende Nutzung digitaler Hilfsmittel schaffte Entlastungen und zeitliche Freiräume für die Beschäftigten. Diese sollten zu mehr Freiräumen für Kreativität und Sinnstiftung führen und nicht zur Einsparung und Substitution von Arbeitskräften. (vgl. Interview F. Bergmann, 2018)

Aus der aktuellen Perspektive lässt sich sagen, dass New Work eine sich verändernde Arbeitswelt beschreibt, die sich auf Grundlage des Wandels von Gesellschaft, Werten und Kultur Veränderungen von Arbeitsmodellen, -organisation und -struktur bewirkt (vgl. Worwag & Cloots ,2019, S. 26ff.). Weitere Einflussfaktoren sind Globalisierung, Digitalisierung und demografischer Wandel. Grundlegende Merkmale und zeitgleich Voraussetzung von New Work sind Flexibilität und Agilität, Enthierarchisierung, Partizipation, projektorientierte, agile Zusammenarbeit, gesteigerte Sinnstiftung der Tätigkeit und Selbstbestimmung (vgl. Berend, 2020, S. 13; IAO, 2019, S. 22). New Work tritt in einer Vielzahl unterschiedlicher Konzepte und Maßnahmen innerhalb von Organisationen zu Tage, so auch in baulichen Veränderungen der Arbeitsumgebung, die Kollaboration über Abteilungsgrenzen hinaus fördern (vgl. Lindner, 2019, S. 25ff.).

Der grundlegende Gedanke einer antikapitalistischen, von sinn- und weniger gewinngetriebener Wertschöpfung, wie Bergmann ihn prägte, spiegelt sich in Literatur und aktuellen New Work-Debatte nur marginal wider (vgl. Berend, 2020, S. 31; Hackl, 2017, S. 44f.). New Work kann damit als Konzept betrachtet werden, die gesellschaftlichen und technologischen Veränderungen in einem kontinuierlichen Prozess in die Arbeitsorganisation und -gestaltung einfließen zu lassen, mit dem Fokus auf dem Mehrwert für Gesellschaft und Beschäftigte. New Work wird dabei im Bereich der Arbeits- und Organisationsentwicklung angesiedelt, und findet Anwendung im Human Resources Management (vgl. Jobst-Jürgens, 2020, S. 4f.).

Besonders im Hinblick auf Flexibilisierung, Partizipation und Agilität bieten IKT wichtige Grundlagen zur Umsetzung von New Work. Die digitale Transformation ist damit förderlich für dessen Etablierung.

Das Verhältnis von New Work und IKT

Die Verfügbarkeit von IKT, in enger Verbindung mit der voranschreitenden Digitalisierung, stellt ein zentrales Element von New Work dar, welches grundlegende Voraussetzungen für die Umsetzung von New Work in Organisationen schafft. So werden orts- und zeitflexibles Arbeiten durch den steigenden Gebrauch von mobile devices, mobile work und asynchronen wie synchronen Medien begünstigt und neue digitale Plattformen, wie Kollaborationsplattformen oder unternehmensinterne Projektnetzwerke, fördern neue Formen der Kollaboration und Partizipation durch einfache und transparente Beteiligungs-, Austausch- und Abstimmungsformen, unabhängig von Zeit und Ort (vgl. Bauer & Hofmann, 2018, S. 4f.; bitkom, 2019; Hackl, 2017, S. 121ff.; Rohmann & Schumann, 2017, S. 581ff.).

Bedingt durch den demografischen Wandel und den Generationenwechsel wird der Anteil Beschäftigter steigen, welche durch geänderte Ansprüche an die Verwendung digitaler Arbeitsmittel sowie der vertretenen Werte und Normen, Veränderungen bewirken. Um damit einhergehende Konflikte potentiell gering zu halten und die Chancen zu nutzen, ist wichtige weitere Voraussetzung für New Work die Organisationskultur, die digitale Kompetenzen und Tools in den Fokus rückt sowie Partizipation fördert. (vgl. Lindner, 2019, S. 26ff.; North, 2018, S. 49ff.; Jobst-Jürgens, 2020, S. 16ff.) Damit wird ersichtlich, dass es nicht genügt Prozesse und Strukturen zu digitalisieren, transparenter zu gestalten und neue Technologien z verwenden. Es bedarf darüber hinaus Veränderungen in der Organisationskultur. Sowohl Beschäftigte als auch Führungskräfte müssen in den Veränderungsprozess eingebunden werden, um diesen erfolgreich gestalten und davon partizipieren zu können. Sich verändernde Werte und Normen auf gesellschaftlicher Makroebene müssen sich auch auf Mesoebene der Organisationen wiederfinden. (vgl. Berend, 2020, S. 22f.; Neubauer, 2019, S. 163; Hackl, 2017, S. 11ff.). Die Umsetzung von New Work in Organisationen muss damit als ganzheitlicher Veränderungsprozess gesehen werden, der deutlich über eine Technologisierung hinausreicht. Die Vorteile für Beschäftigte sollten im Fokus des Prozesses stehen, um erfolgreich zu sein und weisen damit enge Bezüge zum Konzept der Guten Arbeit auf.

Es gibt eine Vielzahl von Methoden, Maßnahmen und Instrumenten im New Work.

Methoden und Konzepte von New Work

Anbei finden sich einige Beispiele für New Work und agile Methoden, die besonders Kollaboration und Partizipation fördern, und sowohl analog wie digital durchgeführt werden können (vgl. Böhm, 2019; Lindner, 2018; Stania, 2019):

  • All Hands
  • Communities of Practice
  • Crossfunctional Teams
  • Design Thinking/Studio
  • Hackathons
  • Holokratie
  • Kanban
  • SCRUM

Obwohl KMU gute strukturelle Voraussetzungen für New Work aufweisen, ist die Umsetzung aus empirischer Sicht eher gering. Ein Großteil der Beschäftigten steht der Umsetzung aufgeschlossen gegenüber.

Umsetzung von New Work in KMU

Generell weisen KMU durch ihre häufig, im Vergleich zu Großunternehmen, flacheren Hierarchien, weniger starre Strukturen und Prozesse, informelleren Austausch sowie kurzen Entscheidungs- und Kommunikationswege Vorteile auf, die innovative Konzepte wie New Work begünstigen (vgl. Brink, 2020, S. 15f.). Des Weiteren lassen es die Strukturen zu, erfolgreiche Konzepte mit geringerem Aufwand zu annektieren. Zentrale Herausforderung stellt für KMU die bisher nur geringfügig bewältigte digitale Transformation dar (vgl. KfW, 2020). Im Gegensatz dazu stehen laut der bitkom Studie aus dem Jahr 2019 92% der befragen Beschäftigten Digitalisierung im Rahmen von New Work aufgeschlossen gegenüber (bitkom, 2019). Konkrete empirische Befunde zur Umsetzung von New Work in KMU stehen aktuell in nur sehr geringem Maße zur Verfügung und sollte daher im Fokus zukünftiger Forschung stehen.

Die durch die Covid-19-Pandemie bedingte beschleunigte Digitalisierung und Ermöglichung zeit- und ortsflexiblen Arbeitens mit digitalen Tools ermöglichen die Etablierung von Agilität und damit New Work. Allerdings hat gemäß einer aktuellen Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAO), in Zusammenarbeit mit der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) strebt nur ein geringer Anteil von 19% der befragten Unternehmen den Ausbau mobiler Arbeit an. Der Großteil von 67% geht aus aktueller Sicht von einer Rückkehr in den Umfang vor der Krise aus (Backhaus et al., 2020). Zukünftig sollten deshalb Gründe für die Rückkehr analysiert werden, um den Mittelstand bei der Etablierung flexibler, agiler und innovativer Methoden der Arbeitsorganisation weiter zu unterstützen.

Informationen stellen einen erfolgsrelevanten Produktionsfaktor in Organisationen dar. Die Transparente Verfügbarkeit begünstigt damit den Erfolg und bildet Wettbewerbsvorteile. Es bedarf jedoch eines kompetenten Informationsmanagements, um diese zielgerichtet nutzen zu können.

Bedeutung von Informations- und Kommunikationstechnologien in Organisationen

In den letzten Jahren haben viele ökonomische Autoren die Produktionsfaktoren um die Information erweitert (vgl. Baumöl, 2008). Damit ergänzt Information die klassischen elementaren ökonomischen Produktionsfaktoren Arbeit, Material und Umlaufvermögen (vgl. Sterner, 1986). Sterner (1986) erklärt, dass die Produktionsfaktoren zweckorientiertes Wissen benötigen, um wirksam zu werden. Je besser die Kombination der Faktoren ist, desto besser ist das Ergebnis. "Information ist also als Grundelement zur Zielerreichung notwendig, sofern eine Information geprüft und als zuverlässig und valide eingestuft wird" (Töpfer, 2007, S. 1148). Folglich führt die Informationsdominanz zu einem Wettbewerbsvorteil (vgl. Porter 2010). Von besonderer Bedeutung für eine ressourcenorientierte Betrachtung von Informationen ist die Frage: "Wie kann Information produziert werden?" (Bork, 1994, S. 46).

Die Menge der angebotenen Daten hat sich in den letzten Jahren durch die IKT rasant verändert. Die globale Vernetzung durch IKT und die kurze Übertragungszeit sowie die Mobilisierung führen zu einem Anstieg des Datenangebots. Dennoch ist das Informationsangebot nur teilweise in der Lage, den Informationsbedarf zu decken (vgl. Moser et al., 2002). Shenk (1998, S. 134) nannte dies "Informationsmangel in einer Informationsflut".

Dieses Phänomen ist in Abbildung 1 dargestellt und umfasst die vier Kategorien - Informationsangebot, Informationsbedarf objektiv, Informationsbedarf subjektiv und Informationsbedarf - und mögliche Überschneidungen (vgl. Moser et al., 2002; Bork, 1994). Die in Abbildung 1 dargestellten Zahnen verdeutlichen das Kernproblem der Informationsversorgung (vgl. Moser et al., 2002, S. 17; Bork, 1994, S. 61).

Es ist also für Unternehmen von hoher Bedeutung so nah wie möglich an den Idealzustand, repräsentiert durch die Schnittmenge 4, heranzukommen. Neben der Bereitstellung von Informationen müssen Unternehmen auch die Verarbeitung der Informationen durch Maschine und Mensch sicherstellen (vgl. Krcmar, 2015, S. 3) und als strategische Aufgabe verstehen. Insbesondere Individuen, also Führungskräfte und Mitarbeitende, sind von einem Ungleichgewicht zwischen individuellen Kapazitäten zur Verarbeitung von Informationen, IPC in Abbildung 2, mit den organisatorischen Informationsverarbeitungsanforderungen, IPR in Abbildung 2, betroffen (vgl. Rachfall, 2017, S.156). Ein dauerhaftes Ungleichgewicht führt zu individuellen psychologischen Belastungen und kann Stress hervorrufen. Somit ist die Zielerreichung von Organisationen stark gefährdet. Einerseits kann durch dieses Ungleichgewicht eine gesundheitliche Beeinträchtigung aller Mitarbeitenden herbeigeführt werden, die in steigenden Fehlzeiten sowie sinkender Effizienz mündet (vgl. Edmunds & Morris, 2011 S.18), andererseits wird das Entscheidungsverhalten von Führungskräften in der Folge des Ungleichgewichts zufälliger, unberechenbarer, extremer und führt somit zu einer Minderung der unternehmerischen Leistung (vgl. Förster-Trallo, 2019).

Das diese Problematik insbesondere in kleinen- und mittleren Organisationen von besonderer Bedeutung ist, zeigt eine aktuelle Studie des Lehrstuhls Arbeits- und Organisationspsychologie der Universität Leipzig (Knoll & Dietz, 2020, S. 2). Die Forscher*innen befragten über 2.200 Erwerbstätige und zeigen auf, dass ca. 20% der Beschäftigten von typischen Belastungsursachen, wie beispielsweise häufige Unterbrechungen, Ablenkungen und stärkerer Überwachung betroffen sind. Darüber hinaus weisen die Autoren die positiven Aspekte der Nutzung moderner IKT, insbesondere im Zusammenhang mit modernen Arbeitsformen, hin. Flexibilisierung sowie eine erhöhte Effizienz in der Informationsverarbeitung zählen zu den Vorteilen. Knapp 60% der Befragten gaben aber an, dass kontinuierliche Weiterbildungen für den Umgang mit modernen IKT Technologien notwendig sind.

Um also auch zukünftig die Herausforderungen der Digitalisierung der Arbeitswelt zu lösen, sollten Organisationen die Entwicklung digitaler Kompetenzen in einem betrieblichen Kompetenzmanagement planen (vgl. Knackstedt et al., 2020 S. 2) und in ihren strategischen Organisationsentwicklungsprozess implementieren.

Abbildung 1: Informationsbereitstellung in Organisationen

1: Informationen, die weder angeboten noch nachgefragt werden
2: Informationen, die angeboten, aber nicht nachgefragt werden
3: Informationen, die benötigt und nachgefragt, aber nicht angeboten werden
4: Angebotene, geforderte und benötigte Informationen
5: Informationen, die angeboten und nachgefragt werden, aber nicht benötigt werden
6: Informationen, die angeboten, aber nicht verlangt, gefordert und notwendig sind
7: Informationen, die gefordert, aber nicht angeboten werden und notwendig sind

(Quelle: in Anlehnung an Moser et al., 2002, S. 17; Bork, 1994, S. 61)

Abbildung 2: Individuelle Kapazitäten und organisatorische Rahmenbedingungen in der Informationsverarbeitung

(Quelle: Rachfall, 2017, S. 156)

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